On peut regrouper les situations auxquelles le manager doit faire face en six catégories distinctes :

Les situations politiques dans lesquelles le manager doit être capable d’identifier les jeux et les enjeux des uns et des autres, leurs systèmes d’alliance. Cela nécessite de sa part un niveau de vigilance élevé de manière à clarifier ses objectifs et définir ses marges de manœuvre.

Les situations de coopération qui nécessitent une ouverture aux autres et une capacité à conduire des relations à parité. Le manager doit alors être capable d’entrer dans un dialogue confiant exigeant de sa part un abaissement de son système défensif et une mise à l’écart de ses préjugés subjectifs.

Les situations normées dans lesquelles le manager doit respecter et faire respecter des procédures, règles, modes opératoires et les standards qui s’appliquent. Ces situations requièrent de sa part des qualités de rigueur, d’organisation et de structuration.

Les situations de conflit où le manager doit faire preuve de courage dans le non évitement ce qui exige de sa part une forte confiance et affirmation de soi, et une capacité à exprimer ses exigences sans rompre la relation.

Les situations d’évaluation dans lesquelles le manager porte un jugement sur le travail de ses collaborateurs et la manière dont ils le réalisent. Ces situations mobilisent des capacités de confrontation à l’autre, de courage de donner de vrais feed-back, une bonne affirmation mais également une ouverture suffisante pour garder le cap tout en intégrant la réaction de ses collaborateurs.

Les situations de soutien qui exigent de la part du manager un abandon de ses idées préconçues, une écoute élevée, un art du questionnement et de la maïeutique, et une grande disponibilité.

Dans le tableau ci-dessus, il faut comprendre par exemple, que, dans les situations d’évaluation, le style contractuel est recommandé, le style directif envisageable mais le style convivial est à proscrire !