Pour le manager, développer ses collaborateurs consiste à leur donner les moyens d’accroître leur autonomie au travail.

Tout comme le manager ne motive pas ses collaborateurs (il peut juste créer les conditions de la satisfaction de leurs motivations en rendant leur situation de travail plus ou moins motivante), il ne développe pas leur autonomie. Ce sont ses collaborateurs qui deviennent autonomes. Le manager peut, notamment par son comportement et la nature de la relation qu’il entretient avec eux, leur offrir la possibilité de le faire plus ou moins facilement.

A propos de l’autonomie, on parle de deux choses différentes et complémentaires.

L’autonomie d’action, d’abord, qui qualifie la capacité à agir de manière plus ou moins autonome. Elle s’exprime en référence à une activité bien précise dans un contexte particulier et peut se caractériser par deux dimensions : la compétence d’une part, et la motivation d’autre part. Pour une activité ou une mission donnée, plus un collaborateur sait faire (est compétent), plus il veut faire (est motivé), et plus son degré d’autonomie est important.

L’autonomie de relation est de nature plus affective et, comme son nom l’indique, s’exprime dans la relation à l’autre. Vis-à-vis de son manager, un collaborateur peut être :

• dépendant : il ne peut rien faire sans lui, il a constamment besoin de l’avoir à ses côtés (il attend beaucoup, se soumet et ne s’affirme pas) ;
• critique : il discute et remet fréquemment en cause ce que son manager lui demande de faire (il cherche à s’affirmer dans l’opposition) ;
• indépendant : il fait seul, sans son aide, mais, en même temps, supporte mal d’avoir des comptes à lui rendre (il fait comme il l’entend) ;
• interdépendant : il est force de proposition, prend des initiatives tout en étant attentif, à l’écoute de son manager et capable d’intégrer les conseils que ce dernier lui donne (il fait preuve d’une grande maturité et d’une capacité de co-construction).

Loin d’être antagonistes, ces deux types d’autonomie se complètent et se renforcent mutuellement.

Utiliser l’intelligence de l’équipe

Le développement de ses collaborateurs ne fait véritablement sens que si le manager s’appuie sur l’intelligence collective de son équipe pour piloter et décider. Cela nécessite qu’il organise des débats professionnels argumentés entre les membres de son équipe sur des sujets transversaux et/ou à enjeux importants. Mais également qu’il :

• prépare son équipe à la gestion des situations complexes, de l’incertitude et de l’impermanent ;
• organise le repérage des bonnes pratiques et favorise leur déploiement.