Un des préalables au développement réside dans la capacité du manager à adopter des attitudes qui manifestent un intérêt pour ses collaborateurs et leur évolution. Cela passe concrètement par le fait de :

• manifester une implication perceptible dans les relations professionnelles ;
• faire preuve d’une certaine stabilité et constance émotionnelle ;
• se montrer disponible, notamment en déterminant un budget temps entièrement consacré à l’activité et à la vie de l’équipe ;
• organiser un calendrier managérial (entretiens individuels, réunions d’équipe, séminaires,…) et s’y tenir.

Le manager identifie et met en perspective les contributions de ses collaborateurs. Pour ce faire, il définit les missions de l’équipe en les reliant aux orientations stratégiques de l’entreprise. Il articule les contributions individuelles et les missions collectives. Enfin, il fait valoir les réalisations de l’équipe au sein de l’entreprise.

Le manager tirera profit à dresser un diagnostic de sa perception de chacun de ses collaborateurs à partir des critères suivants :

• niveau de compétence au regard des missions confiées ;
• degré de confiance confirmée par les faits (respect des exigences, du calendrier,…) ;
• courbe d’apprentissage déduite de la manière dont les délégations successives ont été conduites ;
• niveau d’autonomie relationnelle.

Ce diagnostic lui permet de savoir quel comportement managérial adopter avec quel collaborateur et, surtout, comment favoriser le développement de chacun d’eux.

Sur cette base, il peut fixer des objectifs de développement qui portent sur des compétences à la fois opérationnelles et comportementales. Il organise ensuite un suivi de ces objectifs en :

• déterminant des points réguliers sur leur avancement (au moins trois points par an et par objectif) ;
• définissant le type d’accompagnement dont le collaborateur a besoin et, notamment, en précisant sa propre implication dans le processus.

Les leviers de développement

Le manager crée des situations apprenantes pour ses collaborateurs. Les sources d’apprentissage proviennent des sujets délégués, de l’implication dans un projet particulier, de l’organisation de coopérations sur des sujets bien identifiés ou encore de l’intégration dans des équipes transverses par exemple.

Il peut facilement utiliser la délégation comme un mode d’élargissement des compétences et, à travers la formalisation de véritables contrats de délégation, suivre la courbe d’apprentissage de chacun de ses collaborateurs.

Enfin, le manager favorise la formation continue de ses collaborateurs en s’impliquant personnellement dans le déroulement des actions de développement décidées conjointement. Cela se traduit concrètement par le fait de :

• établir, pour chaque collaborateur, un plan de développement visant notamment à préparer l’avenir et à maintenir l’adéquation aux évolutions de l’environnement ;
• faire un point systématique à l’issue de toute action de formation et de développement ;
• effectuer un suivi concret et régulier sur la manière dont ces actions sont transférées dans l’activité en termes d’accroissement de compétences.