Tout manager appartient à deux « pyramides ». Celle composée de ses « pairs » (les managers du même niveau que le sien) et de son propre responsable hiérarchique, d’une part, celle qu’il constitue avec l’équipe dont il a la responsabilité, d’autre part. Il est une partie de la base de la première, le sommet de la seconde. Les membres de ces deux « pyramides » ont des informations différentes et, donc, une représentation dissemblable des mêmes réalités. Situé à l’intersection, seul le manager accède à l’ensemble.

Au sein de la pyramide de « rang supérieur », il exprime le point de vue de ses collaborateurs le plus clairement possible, les contraintes avec lesquelles ils doivent composer pour faire leur travail, les obstacles qu’ils doivent surmonter. Avec son équipe, il doit rendre intelligibles les messages « d’en haut», s’assurer que ses collaborateurs en aient connaissance, qu’ils les entendent. Il n’est pas forcément question qu’ils y « adhèrent », mais au moins qu’ils les intègrent dans leur travail, qu’ils en tiennent compte, qu’ils ne fassent pas comme si ce discours n’existait pas. Ce rôle de charnière fait du manager l’acteur principal de la déclinaison des objectifs dans le cadre de processus à la fois « top down » et « bottom up ».

Un objectif traduit le résultat d’une ou plusieurs actions qui peuvent elles-mêmes alimenter la formulation de sous-objectifs.

Pour chacun de ses objectifs, le manager de niveau N doit ainsi être capable de :

• Identifier les objectifs de rang N+1 dont ils sont déclinés ;
• Les décliner en objectifs de rang N-1.

Pour faciliter leur déclinaison, le manager réalisera avantageusement un plan d’action (Quoi ? Qui ? Comment ? Quand ?) pour chacun de ses objectifs. C’est dans la richesse et la précision des plans d’action que se trouve le secret de la déclinaison des objectifs.